Damiano Guidolin, neuer CEO von ASA: Humankapital und Methode sind die Schwerpunkte beim Neustart

Die Aufgabe, die ihm gestellt wurde, war schon dem vorhergehenden Management seit einigen Jahren bekannt, denn ein Wechsel der bereits gefestigten Paradigmen zur Erreichung neuer Entwicklungsziele war notwendig. Deshalb fiel die Entscheidung auf einen Manager, der bedeutende internationale Erfahrung in der Leitung strukturierter Unternehmen mit komplexen Dynamiken mitbrachte.

Damiano, Sie haben sich eine große Verantwortung auferlegt, wenn man bedenkt, dass ASA bereits ein solides und profitables Unternehmen ist...
Genau das ist die Herausforderung: Auf der einen Seite die Notwendigkeit zu wachsen, um auf dem globalen Markt unter den wichtigen Playern zu bleiben, und auf der anderen Seite der Wunsch, die vom vorherigen Management erzielten bedeutenden Ergebnisse durch die schrittweise Einführung neuer und innovativer technologischer Tools sowie heute verfügbarer organisatorischer Methoden, die auch auch mittelständische Unternehmen wie ASA umgelegt werden können, aufrechtzuerhalten. Dank der Arbeit meiner Vorgänger geht es hier nicht darum, alles zu revolutionieren, sondern einen Weiterentwicklungsprozess in Gang zu setzen, um mit der Zeit zu gehen. Dieser Prozess soll den Schwerpunkt auf die Aufwertung und das Empowerment unserer internen Fachkräfte legen, von denen viele über ausgezeichnete Kompetenzen und langjährige Erfahrung verfügen. Vor allem aber soll er das Bewusstsein für ihre direkte Verantwortung für die Ereignisse im Unternehmen stärken, indem die direkte Verwaltung ihrer Arbeit und die zentrale Bedeutung ihrer Rolle anerkannt wird. Damit ASA nicht nur in seiner Größe, sondern auch in Sachen Effizienz und Leistung wachsen kann, fiel mir sofort die Notwendigkeit auf, vom klassischen Stil des „Weisungsmanagements“ auf das modernere und strukturiertere Modell „Management und Kontrolle“ überzugehen, das unter Anwendung angemessener Instrumente für Unterstützung und Coaching innerhalb des Management-Teams schrittweise die richtigen Kompetenzen für Leadership und Weisungen nach unten entstehen lässt.  

Der erste Schritt in diesem positiven Kreislauf war die Identifizierung oder Bestätigen der Führungskräfte, die an der Spitze stehen werden.
Diese Aufgabe war nicht schwierig, denn - wie bereits erwähnt - steckt das Humankapital von ASA voller Kompetenzen und Fähigkeiten, zudem zeichnet es sich auch durch den innigen Wunsch nach Wachstum und Verbesserung aus. Den Menschen „Bedeutung und Raum“ zu verleihen bedeutet, ihre Energie und Kreativität freizusetzen, die stets den „besonderen Unterschied“ bei allen Projekten im Unternehmen machen, ob groß oder klein.

Die Einbindung ist von gleicher Bedeutung wie die Bildung von Teams, die sich permanent und effizient austauschen. Eine gemeinsame Sprache für das ganze Unternehmen zu schaffen ist stets eine wunderbare Aufgabe: Die Angehörigen der unterschiedlichen Abteilungen verwenden gerne ihre „eigene Sprache“, aber in diesen unsicheren Zeiten von VUCA (Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität) sind „Protokolle“ zum Informationsaustausch mit anderen Abteilungen sowie deren Konsolidierung und Verständlichkeit von noch größerer Bedeutung. Eine Art „unternehmensinternes Esperanto“, das von allen Mitarbeitern von ASA verstanden und gesprochen wird, unabhängig von ihrer Rolle oder ihres Arbeitsbereichs ist wichtig, um die Interaktion funktioneller und effizienter für die Erreichung unserer Ziele einsetzen zu können.

Ziele, die im weiteren Sinne auch Verschmelzung und Inklusion bedeuten...
Gute Ideen werden insbesondere in Umgebungen umgesetzt, in denen Diversität als eine Bereicherung gilt, Empathie als Schlüssel für gegenseitiges Verständnis angesehen wird und die Einhaltung von Zeiten und Fristen der Königsweg ist, um Projekte umzusetzen, die tatsächlich den Unterschied zwischen Mittelmäßigkeit und Exzellenz ausmachen.

Eine „Zen-ähnliche“ Vision, aus der auch ein Teil Ihrer beruflichen Laufbahn herauszulesen ist, während der Sie 10 Jahre lang in China gearbeitet haben. Was haben Sie dort gelernt?
Aus beruflicher Sicht und nach Abschluss meines MBA im weit zurückliegenden Jahr 2005, war es ein einmaliges „Praxistraining für Management“, um schrittweise zu lernen, immer größere Unternehmen zu führen, die manchmal bereits existierten, jedoch nicht funktionierten, manchmal jedoch erst gegründet und aufgebaut werden mussten, in unserem Fachjargon als „Greenfields“ bezeichnet. Aus menschlicher Sicht musste ich mich hingegen auch in Sachen Arbeit an eine „fremde“ und entpersonalisierte Unternehmenskultur gewöhnen, die sich deutlich von der Unternehmenskultur, die ich von meinen Ursprüngen kannte, unterschied. Als ich nach zehn Jahren, während denen ich in Lichtgeschwindigkeit gelebt hatte, wieder nach Italien zurückkehrte, musste ich wieder neu lernen, dass die Mühlen in den Unternehmen langsamer mahlten, sowie daran, den Menschen einen „Vor- und Nachnamen“ zu geben, um ihre zentrale Bedeutung zu würdigen und die persönliche Gestaltung der Beziehungen, sowohl außerhalb als auch innerhalb des Arbeitsumfelds, zu schätzen.

Beim Humankapital haben wir begonnen und dorthin kehren wir zurück. 
Denn dort fängt alles an, insbesondere bei Unternehmen wie ASA, die nicht „capital intensive“ sind, also keine wirtschaftliche Übergewichtung materieller Vermögenswerte, Maschinen oder Anlagen haben. Tatsächlich begann im Unternehmen bereits vor meinem Eintritt das Projekt #ASApeople, mit dem man „Raum zum Erzählen“ für all jene Menschen schuf, die dort arbeiten. So wurden neben den Kompetenzen auch die Interessen und Wünsche der einzelnen Personen im Unternehmen präsentiert. 

Ein Unternehmen, in dem Sie sich sofort wohl gefühlt haben...
Ich habe versucht, auf Zehenspitzen ins Unternehmen einzutreten, denn ich musste zuerst die Eigenheiten und Dynamiken des Sektors „kennenlernen“, um einen Zusatzwert zu bringen. Ich habe einen Ansatz gewählt, der in Fachkreisen als „Soft Turnaround“ bezeichnet und eingesetzt wird, um Veränderungen in Unternehmen voranzutreiben, die keine unvorhergesehenen wirtschaftlichen Probleme haben, sich jedoch für die Zukunft verändern und damit neue operativ-organisatorische Methoden anwenden müssen. Dasselbe gilt auch für mich selbst: Da ich es gewohnt war, mich mit Unternehmen auseinanderzusetzen, bei denen eine hohe Geschwindigkeit bei der Ausführung und Entscheidungsfindung die Regel waren, musste ich einige meiner Methoden zur Intervention überdenken. ASA ist ganz anders als alle Unternehmen, mit denen ich bis dorthin in Berührung gekommen war. Die besonders hohe Komplexität und Raffiniertheit können sich bei richtigem Umgang in ein großes Reichtum für eine blühende Zukunft verwandeln.

Sind Veränderungen angsteinflößend?
Bei Unternehmen mit ähnlicher Größe, aber vor allem bei ASA, möchte ich sagen, dass Veränderungen allen großen Mut sowie die Fähigkeit zu wagen abverlangen, und gleichzeitig auch hohen Respekt gegenüber der besonderen „Geschichte“, auf die aufgebaut wird.