Damiano Guidolin, nuevo DG ASA: Capital humano y método los puntos cardinales de la reanudación

Un reto, el suyo, madurado hace varios años por la anterior dirección, consciente de la necesidad de cambiar los paradigmas empresariales establecidos para alcanzar nuevos objetivos de desarrollo. Elegir a un gerente con experiencia internacional relevante en la gestión de empresas muy estructuradas con dinámicas complejas era la solución adecuada.

Damiano, no es poca la responsabilidad que ha asumido, considerando que ASA ya se presenta como una realidad sólida y rentable...
El reto es precisamente este: por un lado, la necesidad de crecer para seguir siendo un actor de referencia en un mercado global y, por otro, la voluntad de mantener los ya valiosos resultados acumulados por la gestión anterior, mediante la introducción gradual de nuevas herramientas tecnológicas innovadoras y, al mismo tiempo, de métodos organizativos que ahora están disponibles y pueden calibrarse incluso en empresas medianas como ASA. Gracias al trabajo realizado por mis predecesores, aquí no se trata de revolucionar todo, sino de activar un proceso evolutivo para estar a la altura de los tiempos, que haga hincapié en la potenciación y el empoderamiento de nuestros profesionales internos, muchos de ellos con excelentes competencias y una experiencia consumada, pero sobre todo en la toma de conciencia de su responsabilidad directa en los acontecimientos de la empresa, reconociendo la gestión directa de su trabajo y la centralidad del rol. Para que ASA creciera no sólo en tamaño sino también en eficacia y rendimiento, vi inmediatamente la necesidad de pasar del estilo clásico de “gestión directiva” a un estilo más moderno y estructurado de “gestión y control” que, usando instrumentos adecuados de apoyo y coaching, desarrolla progresivamente en el equipo directivo las capacidades adecuadas de liderazgo y delegación hacia abajo. 

El primer paso en este círculo virtuoso fue la interceptación o la confirmación de las principales figuras que se pondrían en primera línea.
Trabajo difícil, porque, como he dicho, el capital humano de ASA es rico en competencias y capacidades, pero también posee un deseo inherente de crecer y mejorar. Darles “peso y espacio” equivale a ver desatar la energía y la creatividad, que luego siempre marcan la “gran diferencia” en cualquier proyecto corporativo, grande o pequeño.

Una implicación que va unida a la necesidad de crear equipos capaces de interactuar con fluidez y eficacia. 
Crear un lenguaje común para toda la empresa es siempre toda una proeza: a los miembros de los distintos departamentos les gusta utilizar su propio “idioma”, pero en estos tiempos inciertos de VICA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad) para dominar la creciente complejidad es mucho más importante que existan también “protocolos” de intercambio de información con otros departamentos y que estos estén establecidos y sean igualmente comprensibles. Una especie de “esperanto empresarial” que entiendan y hablen todos los recursos de ASA, sin distinción de roles o sectores, esencial para lograr una interacción más funcional y eficaz que nos permita alcanzar nuestros objetivos.

Objetivos que, en sentido amplio, también hablan de contaminación e inclusión...
Las ideas valiosas toman forma sobre todo en ambientes en los que la diversidad es considerada riqueza, en los que la empatía es la clave del entendimiento mutuo y en los que el cumplimiento de los plazos y las fechas límite es la principal forma de dar forma a proyectos que realmente pueden marcar la diferencia entre la mediocridad y la excelencia.

Una visión “casi Zen” y en la que se lee mucho de su historia profesional que, durante 10 años, lo llevó a trabajar en China. ¿Qué le enseñó esa experiencia?
Desde el punto de vista profesional, y tras la finalización de mi MBA allá por 2005, fue una “escuela práctica de gestión” sin igual para aprender a gestionar organizaciones cada vez más grandes, a veces ya existentes pero que no funcionaban, o en otras ocasiones que había que crear desde cero y hacer crecer, “de greenfield” como decimos en la jerga. Desde el punto de vista humano, en cambio, me ha obligó a adaptarme a una cultura relacional “ajena” y despersonalizada, incluso en el ambiente laboral, profundamente diferente a la de mis orígenes.  Al volver a Italia tras una década viviendo a la velocidad de la luz, tuve que volver a aprender a vivir con tiempos de compañía más largos y también volver a dar “nombre y apellido” a las personas, a revalorizar su centralidad y apreciar la personalización de las relaciones, tanto dentro como fuera del ambiente laboral.

Del capital humano partimos y a él volvemos. 
Porque ahí es donde empieza todo, especialmente en empresas como ASA que no son “intensivas en capital”, es decir, que no tienen una prevalencia económica de activos tangibles, maquinaria o instalaciones. De hecho, ya se había puesto en marcha en la empresa y antes de mi llegada, no por casualidad, el proyecto #ASApeople, con el que queríamos dar “espacio a la historia” de las personas que trabajan allí, tratando de poner de relieve no sólo sus competencias, sino también sus pasiones y deseos. 

Empresa de la que se sintió inmediatamente acogido...
Intenté entrar de puntillas, consciente de que primero tenía que “aprender” las nuevas y específicas dinámicas del sector, para luego poder aportar valor añadido.  He adoptado un enfoque que técnicamente se denomina “soft turn-around” y que se usa para provocar cambios en realidades que no tienen problemas contingentes de rentabilidad pero que, sin embargo, deben cambiar de piel y adaptarse a métodos operativos-organizativos diferentes y nuevos para mantenerla en el futuro. Lo mismo me ocurre a mí: acostumbrado a interactuar con realidades que hacían de la rapidez de ejecución y la toma de decisiones la norma, me encontré rediseñando algunos de mis modos de intervención. ASA es un mundo diferente respecto a los que me he enfrentado hasta ahora: su clara complejidad y sofisticación, sin embargo, si se gestiona adecuadamente, realmente puede convertirse en un gran activo a capitalizar para un futuro brillante.

¿El cambio asusta?
En el caso de empresas de tamaño similar, pero sobre todo aquí en ASA, prefiero decir que el cambio requiere un gran valor y capacidad de osar, pero al mismo tiempo un gran respeto por la noble “historia” en la que se injerta.