Le défi auquel il a été appelé à faire face, avait déjà été relevé il y a plusieurs années par la gestion précédente, consciente de la nécessité de devoir modifier les paradigmes de l’entreprise, désormais consolidés, pour atteindre de nouveaux objectifs de développement. Pour ce faire, il n’y avait qu’une seule solution: choisir un manager avec une expérience internationale significative dans la gestion d’entreprises très structurées et caractérisées par des dynamiques complexes.
Damiano, vous avez assumé une responsabilité importante, compte tenu qu’ASA se présente déjà comme une entreprise solide et rentable…
C’est précisément ça le défi: d’une part la nécessité de croître pour rester un acteur de référence dans un marché global et d’autre part la volonté de maintenir les précieux résultats construits par la gestion précédente, grâce à l’introduction progressive de nouveaux outils technologiques novateurs et en même temps de méthodes d’organisation aujourd’hui disponibles et applicables même à des entreprises de taille moyenne comme ASA. Grâce au travail accompli par mon prédécesseur, il ne s’agit pas ici de tout révolutionner mais d’activer un processus évolutif pour aller de pair avec son temps, qui mette l’accent sur la valorisation et la responsabilisation de nos figures professionnelles internes - bon nombre desquelles possèdent d’excellentes compétences et sont très chevronnées - mais surtout sur la sensibilisation à leur responsabilité directe des événements d’entreprise, en leur reconnaissant la gestion directe de leur travail et la centralité de leur fonction. Pour accroître la taille d’ASA ainsi que son efficacité et ses performances, j’ai tout de suite constaté qu’il était nécessaire de passer du style de «gestion directive» classique à un style de «gestion et contrôle» plus moderne et structuré qui, en utilisant des outils de support et coaching appropriés, développe progressivement les capacités adéquates de leadership et de délégation vers le bas au sein de l’équipe de gestion.
La première étape de ce cercle vertueux a été l’identification ou la confirmation des figures-leaders à mettre en première ligne.
Une tâche facile, car comme je l’ai déjà dit, le capital humain d’ASA est riche en compétences et capacités, mais recèle aussi un désir de croissance et d’amélioration. Donner de l’«importance et de l’espace» à ces figures équivaut à voir se dégager leur énergie et leur créativité, qui font toujours la «grande différence» dans tous les projets - grands ou petits - de l’entreprise.
Une participation qui va de pair avec la nécessité de créer des équipes capables d’interagir de manière fluide et efficace.
Créer un langage commun à toute l’entreprise n’est pas une mince affaire: les membres des différents départements aiment utiliser leur propre «idiome», mais en ces temps incertains de VUCA (Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté), pour maîtriser la complexité croissante, il est beaucoup plus important qu’il y ait aussi des «protocoles» d’échange d’informations avec les autres secteurs et qu’ils soient consolidés et tout autant compréhensibles. Une sorte d’«espéranto de l'entreprise» qui soit compris et parlé par toutes les ressources d’ASA, indépendamment de la fonction ou du secteur, essentiel pour obtenir une interaction plus efficace et fonctionnelle à la réalisation de nos objectifs.