Damiano Guidolin, nouveau DG d’ASA: Capital humain et méthode, les points clés du nouveau départ

Le défi auquel il a été appelé à faire face, avait déjà été relevé il y a plusieurs années par la gestion précédente, consciente de la nécessité de devoir modifier les paradigmes de l’entreprise, désormais consolidés, pour atteindre de nouveaux objectifs de développement. Pour ce faire, il n’y avait qu’une seule solution: choisir un manager avec une expérience internationale significative dans la gestion d’entreprises très structurées et caractérisées par des dynamiques complexes.

Damiano, vous avez assumé une responsabilité importante, compte tenu qu’ASA se présente déjà comme une entreprise solide et rentable…
C’est précisément ça le défi: d’une part la nécessité de croître pour rester un acteur de référence dans un marché global et d’autre part la volonté de maintenir les précieux résultats construits par la gestion précédente, grâce à l’introduction progressive de nouveaux outils technologiques novateurs et en même temps de méthodes d’organisation aujourd’hui disponibles et applicables même à des entreprises de taille moyenne comme ASA. Grâce au travail accompli par mon prédécesseur, il ne s’agit pas ici de tout révolutionner mais d’activer un processus évolutif pour aller de pair avec son temps, qui mette l’accent sur la valorisation et la responsabilisation de nos figures professionnelles internes - bon nombre desquelles possèdent d’excellentes compétences et sont très chevronnées - mais surtout sur la sensibilisation à leur responsabilité directe des événements d’entreprise, en leur reconnaissant la gestion directe de leur travail et la centralité de leur fonction. Pour accroître la taille d’ASA ainsi que son efficacité et ses performances, j’ai tout de suite constaté qu’il était nécessaire de passer du style de «gestion directive» classique à un style de «gestion et contrôle» plus moderne et structuré qui, en utilisant des outils de support et coaching appropriés, développe progressivement les capacités adéquates de leadership et de délégation vers le bas au sein de l’équipe de gestion.

La première étape de ce cercle vertueux a été l’identification ou la confirmation des figures-leaders à mettre en première ligne.
Une tâche facile, car comme je l’ai déjà dit, le capital humain d’ASA est riche en compétences et capacités, mais recèle aussi un désir de croissance et d’amélioration. Donner de l’«importance et de l’espace» à ces figures équivaut à voir se dégager leur énergie et leur créativité, qui font toujours la «grande différence» dans tous les projets - grands ou petits - de l’entreprise.

Une participation qui va de pair avec la nécessité de créer des équipes capables d’interagir de manière fluide et efficace. 
Créer un langage commun à toute l’entreprise n’est pas une mince affaire: les membres des différents départements aiment utiliser leur propre «idiome», mais en ces temps incertains de VUCA (Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté), pour maîtriser la complexité croissante, il est beaucoup plus important qu’il y ait aussi des «protocoles» d’échange d’informations avec les autres secteurs et qu’ils soient consolidés et tout autant compréhensibles. Une sorte d’«espéranto de l'entreprise» qui soit compris et parlé par toutes les ressources d’ASA, indépendamment de la fonction ou du secteur, essentiel pour obtenir une interaction plus efficace et fonctionnelle à la réalisation de nos objectifs.

Des objectifs qui, au sens large, parlent aussi de contamination et d’inclusion…
Les idées de valeur prennent forme surtout dans des milieux où la diversité est considérée comme une richesse, où l’empathie est la clé de voûte pour la compréhension réciproque et où le respect des délais et des échéances sont la voie maîtresse à suivre pour le développement de projets qui peuvent vraiment faire la différence entre médiocrité et excellence.

Une vision «presque Zen» qui raconte beaucoup de votre histoire personnelle puisque, pendant 10 ans, vous avez travaillé en Chine. Qu’avez-vous tiré de cette expérience?
Du point de vue professionnel et après l’obtention de mon MBA en 2005, ça a été une «école pratique de management» hors pair pour apprendre à gérer des organisations progressivement de plus en plus grandes, parfois déjà existantes mais non performantes, ou d’autres fois à créer à partir de zéro et à faire prospérer, «en terrain vierge» comme on dit dans notre jargon. Du point de vue humain, en revanche, j'ai dû m’adapter à une culture relationnelle «étrangère» et dépersonnalisée, même dans le milieu professionnel, profondément différente de celle de mes origines.  De retour en Italie après 10 ans vécus à une vitesse fulgurante, j’ai dû non seulement réapprendre à vivre en m’adaptant à une vitesse d’entreprise plus lente mais aussi à mettre à nouveau un «prénom et un nom» sur les personnes, pour revaloriser leur rôle central et apprécier leur personnalisation des rapports, tant au travail qu’en dehors du contexte professionnel.

Nous avons commencé par le capital humain et nous y revenons. 
Parce que tout part de là, surtout dans les entreprises qui, comme ASA, ne sont pas «capital intensive», c’est-à-dire qui n’ont pas une prédominance économique d’actifs corporels, de machines ou d’installations. En effet, avant mon arrivée, l’entreprise avait déjà lancé le projet #ASApeople pour «mettre à l’honneur le récit» des personnes qui y travaillent, en essayant de mettre en lumière, outre leurs compétences, également leurs passions et les désirs de chaque personne dans l’entreprise. 

Entreprise qui vous a tout de suite bien accueilli…
J’ai essayé d’entrer sur la pointe des pieds, conscient du fait que je devais d’abord «apprendre» en particulier les nouveaux fondamentaux du secteur, pour ensuite parvenir à apporter une valeur ajoutée. J’ai adopté une approche que, techniquement, on appelle «soft turn-around» et que l’on utilise pour apporter des changements dans des entreprises qui n’ont pas de problèmes contingents de rentabilité mais qui pour la conserver à l’avenir doivent changer de peau et s’adapter à de nouvelles et différentes méthodes opérationnelles et organisationnelles. Il en va de même pour le soussigné: habitué à interagir avec des entreprises pour qui la rapidité exécutive et décisionnelle étaient une règle, je me suis retrouvé à repenser certaines de mes modalités d’intervention. ASA est un monde qui diffère de ceux auxquels j’étais confronté jusqu’à présent: mais sa remarquable complexité et sophistication, si gérées correctement, peuvent vraiment se transformer en une grande richesse à capitaliser pour un avenir prometteur.

Le changement fait-il peur?
Dans le cas d’entreprises de tailles similaires, mais surtout ici chez ASA, je préfère dire que le changement exige de tous beaucoup de courage et de capacité d’oser, mais en même temps un grand respect pour l’ «histoire» noble dans laquelle il s’insère.